发展规划文化

财务不应该再是财务计划和结果的唯一所有者。为了实现目标，来自整个业务的利益相关者必须在计划中发挥有意义和积极的作用。

财务规划的现状意味着财务部门完全拥有这一过程，并根据数据请求从业务部门获得输入。其他部门进行了自己的分析，以得出这一投入，但规划仍然是财务所有和操作的。如今，转型型财务领导者鼓励其他部门积极参与更全面的规划过程，使整个业务围绕战略目标和目标进行协调。

过去的就让它过去吧 

过时的规划结构依赖于财务引导和促进整个规划过程，从流程流程到模板的创建和分发，再到目标的分配和执行。 其他组织的利益相关者对他们自己领域之外的计划的可见性有限，他们将这些计划提供给财务团队进行汇总、验证和最终确定。但这不是一个合作的过程。事实上，在产品线 以及它们如何与更广泛的战略目标的执行相一致方面几乎没有合作。这种隔离创造了一种环境，在这种环境中，金融以外的个人感到被忽视或受到不公平的压力，不得不坚持不切实际的预算和目标，并且对最终结果几乎没有所有权。 

这种方法在当前颠覆性的环境下是站不住脚的，会造成组织紧张和信息孤岛。利益攸关方发现自己坐在一个重要进程的一边，而他们可以——也应该——对这一进程作出贡献和影响。

新的系统和技术自动收集数据，财务采购和“拥有”这些系统，以简化报告和输出。人们期望这些系统能够回答领导者提出的所有问题，并满足业务需求。技术没有跟上需求的步伐，金融一直试图用旧的解决方案来迎接新的挑战。亚搏彩票app官方网站

 改变正在发生 

 世界变化太快，太不确定，不能指望一个部门为整个企业制定路线，尤其是在一个庞大而复杂的组织中。 首席财务官除了在其报告结构中发展相关角色外，还必须越来越多地在业务的各个角落发展伙伴关系。

如今，有更多的采购、IT和数字职位需要向首席财务官汇报。考虑到这些部门与信息来源和流程的距离有多近，这些角色自然适合合并到财务部门。同样，对于首席财务官来说，比以往任何时候都更深入地了解整个价值链也很重要。当向领导汇报时，财务人员经常会被问到关于需求计划、劳动力计划、销售预测等详细的问题，以及这些计划如何与战略目标相匹配，解决差距，然后他们必须仍然完成他们在价值链中的部分，以便其他人能够保持正轨。当被问及如何理解和捍卫这些计划时，金融业领导人的职责是——简单的高层理解是不够的。

例如，考虑将财务与采购联系起来，这是一项以成本为中心的职能。通过将采购负责人纳入财务规划过程，他们可以提供细粒度的详细成本分析，比如确定使用替代供应商的节省或在不同地点制造的成本的能力。 这种协同作用就是为什么规划越来越被认为是一种多功能活动。

加速改变 

首席财务官们有机会转变和发展规划文化，使之成为一种多学科的实践。通过将其他利益相关者引入流程，首席财务官在与利益相关者直接合作时，可以从预算中获得否则无法获得的上下文信息。它们还将为各方提供充分的可见性，在规划过程中提供更多的信任和所有权。这反过来又创造了更多参与的团队，有更多机会直接影响财务计划。

在动机上，共享所有权培养了一种共同取胜的文化。整个业务是围绕公司战略和目标进行的。此外，更紧密的跨职能协作意味着更可靠和准确的预测，这意味着更好的执行力和成就——任何组织的总体目标。

结论 

这不再是一个有争议的观点:计划是每个人的工作。计划的核心是勾勒出如何实现目标的细节。有了正确的涉众在正确的时间点参与到过程中，并理解最终目标，整个组织就有更高的概率实现这些目标。 财务不应该再把信息保存在一个筒仓里，让其他利益相关者简单地向它提供信息，而是要制作88亚博 让整个业务的决策者可以根据粒度、上下文和现实的目标和kpi进行计划。