面对疫情后不确定的未来，企业目前需要具备三个能力。
当我们开始展望covid -19后的生活时，许多人都急于看到世界如何变化，或者在哪些方面保持不变。
2019冠状病毒病对全球的冲击是前所未有的。它对消费者信念、习惯和实践的影响是不稳定的，因此几乎不可能预测下一个常态。我们没有足够的先验经验，对任何预测都没有信心;许多人都猜测过会发生什么，但这些都只是假设。
由于存在不确定性，对于公司来说，开发识别客户趋势的能力，并根据这些趋势对供应链和其他资源部署做出快速准确的决策将是至关重要的。
为什么准确预测下一个常态如此困难?
这里有一个例子，说明消费者优先级的变化如何影响消费习惯。由于大流行，人们不能旅行，被迫几乎所有时间都呆在家里，所以家和家人的重要性上升了。有些人决定不想住在纽约市800平方英尺的狭小公寓里，因为同样的钱可以在一个小城市买一套漂亮的2400平方英尺的湖边房子。有些人把推迟旅行计划省下来的钱投资在重新装修房屋或扩建房屋上。另一些人不想独自生活，搬到离家人和朋友更近的地方。被迫对“家”的关注导致了个人消费决策的转变，但这对人们的影响不同。这种情况不会永远持续下去，因为我们将恢复旅行和消费，一些人的优先事项再次发生变化。在现实中，还有更多的未知:
- 新冠肺炎引发了供应链问题，迫使品牌进行实验。这种“强制试用”将不可避免地改变一些消费者的习惯。例如，我有一个亲戚多年来一直是LaCroix气泡水的忠实消费者。在大流行的早期，她找不到它，于是开始购买该商店的品牌。她觉得它几乎和她最喜欢的品牌一样好，而且价格要低得多。
- 一些消费机会被暂时取消。娱乐(电影、音乐剧、主题公园、音乐会等)、旅游、体育(专业赛事、NCAA赛事等)已经关闭或大幅减少。消费者将这些钱转移到其他领域，创造了新的行为模式。发生了什么变化?哪些会坚持下去，哪些可能会回到新冠疫情前的行为?这对特定品牌有何影响?我们并不完全知道。
- 购物过程发生了翻天覆地的变化。零售业本质上是二维的，包括实体店和网上购物。现在，我们有更多的混合购物模式，如网上订购和路边取货。Uber Eats和Door Dash是今年超级碗期间的大广告商，这两家公司的应用程序允许你在家订餐并叫外卖。就连医疗服务的提供也发生了变化，因为在线咨询已成为常态，取代了前往诊所进行常规预约。不仅是消费习惯，配送渠道也发生了变化，消费者优先考虑的方式也有所不同。
- 与COVID相关的焦虑导致人们质疑、挑战和重新思考他们的核心信念、价值观和对生活的愿景。有些人搬到离家更近的地方，或者换工作来调整自己的时间安排。一些人退休了或回到学校。对我来说，我有一个“啊哈”的时刻，我意识到我一生中大部分时间都在优先考虑工作，现在我需要把家庭放在工作之上。
在宏观层面上，COVID如何塑造和改变社会是不断变化的，需要进行持续的研究来捕捉它如何随着时间的推移而变化。虽然企业会调查购买习惯，但他们往往不会探索更深刻、更普遍的人类变化;这个问题留给了学者们，因为他们需要时间进行更严格的研究，在一段时间内不会开始发现和发布更多的纵向趋势。
所有这些变化都意味着，预测接下来会发生什么很大程度上只是猜测。那么，你如何知道你的公司能否在下一次常态中蓬勃发展呢?与其试图做出预测，倒不如思考一下哪些公司将处于最有利的位置，以迅速适应市场变化。我认为具备三个关键能力的公司具有明显的优势。
- 实时市场/消费者理解引擎:已经开发出多种来源来了解消费者的公司，例如集成第一方、第二方和第三方数据，将更好地对消费者行为的实时变化做出反应。他们将能够更快地生成更多相关数据。
- 将消费者模式和趋势转化为成功的商业战略和计划的先进的、现代的和经过验证的方法:对许多公司来说，获得正确的数据(第一个要点)是至关重要的，也是具有挑战性的。但拥有数据并不能产生洞察力或推动更好的战略。这需要分析和战略思维能力。而这正是许多公司经常挣扎的地方。他们有很多数据，但没有多少有用的、增强战略的见解。将数据转化为更智能的战略和计划对于激活数据的潜力至关重要。
- 快速响应不断变化的消费者、市场和竞争格局:获得实时数据和快速数据分析是必不可少的。但那些能够有效地对供应链上下游做出反应，并迅速调整其他资源部署的企业，将能够更好地利用这种洞察力和知识。
拥有这三种能力——一个“倾听和学习”消费者和市场的复杂系统，一种将数据转化为有用见解的能力，以及一种根据这种见解采取行动的企业级能力——是复杂的。但我唯一的预测是，这些公司最有可能获胜。
惠特勒博士的新书，优势定位:品牌价值增长的技术与策略，将于2021年9月上市。
“在现实中，有很多未知数。新冠肺炎引发了供应链问题，迫使品牌进行试验。”
新冠疫情后，零售业将经历更多同样的混乱。
零售业的颠覆并不新鲜。零售业过去是，现在是，将来也会是一个充满活力的行业。20多年前，随着数字技术开始普及，购物开始以曾经难以想象的方式发生变化。产品选项、信息、便利——等等——让位于一个丰富的选择和全天候访问的世界。曾经占主导地位的零售商(比如西尔斯、百视达和Radio Shack)和人们喜欢的购物方式(比如地区性购物中心和书店)，将市场份额和利润让给了反叛品牌和更有吸引力的线上和线下模式。
COVID-19危机不是决定当今零售业赢家和输家的驱动力。不断增长的网络连接，快速变化的消费者偏好，以及数字和实体商业之间界限的模糊，在相当长一段时间内一直在重塑品牌的命运。零售地产的过度建设造成了消费者需求与实际产能之间日益严重的失衡。残酷的清算是不可避免的。然而，在我最近出版的书中卓越零售:如何在颠覆时代赢得和留住客户在美国，这场大流行带来了新的力量，同时放大了多年来一直存在的其他力量。
对于那些被困在不起眼中间的零售商来说，也就是说，既不能提供巨大的价值和便利，也不能从产品、服务和体验的角度提供真正令人难忘的东西，要想立足于可持续发展的地位变得越来越困难。反过来，零售业富人和穷人之间的鸿沟继续扩大，我称之为一种现象“零售业的巨大分歧。”
2019冠状病毒病危机加速了一些重要趋势，网上购物的激增是最明显的。紧随其后的是实体店在电子商务履行中的作用急剧增加，最明显的表现是路边提货的迅速普及。虚拟个人购物、直播、非接触式支付和预约等新兴技术都获得了巨大的吸引力。
尽管疫情对某些经济部门造成了严重影响，低收入家庭普遍出现不成比例的失业率，但总体消费支出仍保持强劲，这主要归功于政府的重大刺激措施。然而，我们的消费方式却截然不同。由于封锁或安全考虑，我们在家里做的事情越来越多，我们购买了更多的杂货，升级了我们的家庭环境、在家工作相关的设备和用品，并在娱乐流媒体服务上花费更多。社交日程空虚，旅游机会的缺乏深深地影响了高端服装、美容用品和配饰的销售。没地方可去的时候，打扮成这样也没什么意义。
随着世界从大流行中复苏，我们在危机最严重时期看到的支出重新分配将开始缓和。政府刺激计划的显著效果将失去动力，从在家吃饭到更多外出就餐的实质性转变似乎不可避免。而且大多数人不太可能每一两年就买一个以上的Peloton或沙发，也不会升级他们的家庭办公室。时间会告诉我们，疫情将在多大程度上改变零售业的竞争环境，重塑客户的长期需求、愿望和期望。在已经存在了一年多的各种力量中，在家办公的趋势似乎是最有可能持续下去并产生重大影响的一种。大量的人继续在家工作，甚至每周工作几天，这将影响到支出的去向和方式。对许多充满活力的城市核心的影响可能是巨大的。
一个明显的趋势是我所说的零售业的“杂交”。随着网上购物和实体店购物之间的界限越来越模糊，商业正变得越来越混合。事实上，在任何特定客户的购物旅程中，数字和物理交互的混合相对普遍。它不是关于电子商务或实体店;它是关于品牌如何打破商业模式中的孤岛，将现代零售中不同的元素整合到一个和谐的体验中。
单独的实体店本身也在变成混合店。商店曾经主要是用来买东西带回家的地方，现在它的作用越来越大，越来越多样化。现在大多数网站都在某种程度上充当着在线购物的服务中心——例如，在这里提货或退货电子商务订单，或者让店员帮助解决客户服务问题。许多零售商还成为配送中心，因为越来越多的零售商从商店库存中完成电子商务订单，或从商店送货到家，而不是专门的设施。实体店越来越多地成为品牌广告战略的一部分，在某种程度上作为品牌的广告牌，作为产品展厅，或作为获取客户的地方——数字驱动实体店，反之亦然。
混合实体零售房地产部署也有所增加。全食(Whole Foods)和沃尔玛(Walmart)正在创建“暗店”，作为物流中心，补充它们的“常规”商店。塔可钟(Taco Bell)开设了一家数字订单履行店。诺德斯特龙正在扩展他们的本地概念，这是一种免费的卫星模式，本质上是一个服务中心，支持他们的全线百货商店和电子商务运营。
如今，无论我们谈论的是如何提供教育、电影发行，还是如何举办行业会议，混合模式都越来越常见。支持健康的生活方式也正在走向一个混合的世界，有形的产品和健身会员捆绑在一起，如Peloton、Equinox、露露柠檬等。
这一现实有利于那些将客户视为渠道并已经或愿意进行投资的组织，这些投资反映了零售的美丽新世界。同样，所有这些都不完全(甚至主要)是大流行的结果。对于过去20年发生在自己身上的零售商来说，新冠肺炎暴露了他们的缺点。套用沃伦·巴菲特(Warren Buffett)的话:“当潮水退去时，谁在裸泳就很明显了。”
事实上，现在的零售业与十年前大不相同，更不用说去年了。在当今的零售世界，几乎所有东西都在不断变化。这就要求我们以全新的方式来运作。
VUCA是代表波动性、不确定性、复杂性和模糊性的首字母缩写。它起源于三十多年前，是美国陆军战争学院军事教育的一部分。最近，这个术语被用于商业战略讨论，以帮助描述大多数组织遇到的日益具有挑战性和不断变化的环境。
总体框架及其组成部分当然可以应用于今天的零售业，特定类型的回答可以帮助指导我们前进:
波动性:变化的速度和幅度都很高，而且往往不可预测。整体稳健愿景不需要被路上的颠簸所分散注意力。
不确定性:信息的可靠性值得怀疑，环境容易出现意外，潜在的结果难以预测。我们的战略需要向更深更广的方向推进理解接受不同的，通常是相反的观点，并考虑一系列的可能性。不确定性不会导致组织瘫痪。
复杂性:越来越多的力量可以发挥作用，因果关系变得更难收集，经常导致错误的叙述。我们的工作就是提供尽可能多的服务清晰尽可能地建立灵活性和创造性来应对。
歧义:对条件的混淆或不同的解释是可能的。现实似乎是模糊的，我们可能会因为误读而迈出错误的一步。这里的关键是要变得高度敏捷，随时准备对新信息及其影响作出快速反应。
正如这场大流行所表明的那样，我们谁也无法确定未来会怎样。这个VUCA世界已经存在了，这要求我们在业务模型中建立弹性和敏捷性。这也意味着，建立和维持一种实验文化，对于变得更加卓越并保持这种状态至关重要。
避开汹涌的海水是不可能的。与不断变化的潮流作斗争是徒劳的。波浪是不可避免的。有时它们比平时来得更快。有时候，他们会比我们习惯的更猛烈地攻击我们。
无论如何，有一件事是肯定的:我们必须学会冲浪。
营销人员需要说:我如何重新设计捆绑包，以支持我想要的行为，并阻止那些我不想要的行为?
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